Management Training Program
中高层管理者管理技能提升（MTP）课程方案
【课程背景】
企业在不断发展过程中，一批业绩突出、专业过硬、领导信任的骨干员工或基层主管被提拔晋升为管理者，他们的个人业务能力毋庸置疑，但同时在团队管理的实践中经常出现以下问题：
1、角色、使命、责任不清楚，胜任和担当自然就有了疑惑。
2、团队难以稳定凝聚，员工缺乏忠诚，员工没有持续自动自发的动力。
3、救火现象严重，疲于奔命，越忙越乱，运营效率低下，导致业绩不佳；
4、管理者自己“日理万机”，下属却轻轻松松，但他们却并不领情，甚至还抱怨。
5、下属不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级，上级只好接下来处理；问题频频，管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。
…………
很多时候，管理者有很高的意愿希望把团队带好，也很有干劲，但自身不知如何有效的干，更不知如何有效的领导好团队，让团队持续的干好，根本的原因是管理者没有机会接受系统培训，缺乏建设系统化的训练一流的员工和管理队伍的管理体系的能力，基本的机制建设和辅导技术的运用都缺乏。晋升的管理者往往专业能力没有问题，但专业工作和管理工作有本质的不同，企业经常出现“少了一个业务尖子，多了一个无能的平庸管理者”的现象。
调查表明，很多企业的管理者普遍缺乏系统化的管理技能学习，管理能力的粗放令企业无数无形中付出了高昂的管理成本，牺牲了数倍于实际业绩的绩效，浪费了企业大量的资源。当下，中国还没有成熟的职业经理人制度，很多管理者的管理技能还处于“原生态”状态，他们仅凭自己的经验、感觉或悟性进行管理，缺少一整套系统的、科学的思维方式和管理方法，导致他们经常感到“心有余而力不足”，造成工作效率低下，甚至成为工作中的障碍。
本课程是在参考了MTP（英文全称Management Training Program，原义为管理训练计划或管理才能发展培训）原版基础上，根据中国企业特质以及多年来在企业的实务操作，同时撷取最新的管理理论推出的，内容涵盖角色定位、目标分解、高效沟通、决策模型、冲突管理及数字化转型领导力等模块，通过业务实战案例剖析、情境化讨论等多元形式，突出学员的自我主动参与获得知识和技能的过程，助力管理者突破思维定式，构建科学管理体系，最终推动组织战略高效落地与可持续发展。
【课程对象】
从事管理活动，组织他人完成工作的企业管理者
【课程时长】
2天（6小时/天）
【课程特色】
1、系统化：提供系统、完善的课程内容，课程内容独立，但内容前后贯穿。
2、训练化：强调运用示范指导、情境活动、小组研讨、角色模拟等引导启发手段。
3、实践化：基于老师十年以上中高管岗位实践、咨询经历及对企业的深度了解。
【课程目标】
1、企业收益：打造具备强烈管理意识和核心管理技能的管理团队。
2、学员收益：
1）了解管理者的角色与职责，在工作中发挥应有的功能；
2）系统性的掌握核心管理技能，提升管理意识，成为卓越的管理者。
3）以科学化的管理思想及方法，掌握管理工作的各项流程。
4）掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提升工作士气。
【授课形式】
讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流＋咨询指导
【课程大纲】
第一单元 扎实基础，角色定位
一、管理认知
1、为什么需要管理
2、什么是管理
1）管理发展的四个阶段
1）管理的不同角度定义
2）管理的本质与目的
3）管理的科学性与艺术性
案例：批评与表扬
2、管理与经营
1）经营与运营
思考：财务经理的经营责任
2）持续发展的根本目的
二、数字时代的管理变化
1、VUCA时代的特点
2、理性与数据决策
3、迎接以人为本的时代
案例：从霍桑试验到90后
三、管理者角色与职责
1、角色是恰如其分
1）明茨伯格角色论
2）贝尔宾角色论
2、管理者职责
1）企业与职业人的相互期待
2）中层管理者的五项管理职责
3、中高层管理者的职业素养要求
1）专业能力
2）通用能力
3）人格力量
思考：营销经理的职业素养要求
四、企业管理水平现状
1、企业存在的四大形式
2、与高标准企业的管理差异
3、管理实践的误区
1）工具的有效与无效
2）急功近利的需求
3）农耕思维模式
4）回避问题
5）概念化的憧憬
4、必须面临的管理升级
第二单元 工作任务执行流程
一、明确目标
1、目标来源
1）清晰的战略
2）敏锐的直觉
2、目标管理
1）目标管理的理论基础
2）目标管理的特征
思考：员工目标与企业目标
3）目标管理与KPI
4）目标设定SMART原则
3、目标分解工具
1）剥洋葱法
2）系统图法
小组练习：年度目标分解
二、计划详尽
1、计划确实赶不上变化
1）面对动态的未来，是否要做计划
2）计划的意义
3）大多数人不喜欢做计划的五大根本原因
2、计划是什么，不是什么
1）计划是思考的工具
2）计划不是预言未来
3、计划编制与发布
1）计划制定7要素
2）计划制定五步法
3）计划资源协调
4）计划风险评估与预防
5）计划共识
小组练习：年度预算计划制定
4、计划工作分配与执行
1）5W2H法
2）笨蛋原则
三、过程监督与协调
1、监督的必要假设
案例：日本人擦桌子
2、计划控制的N字模型
3、亲自查看
四、复盘反思
1、复盘的定义与关键
2、复盘四步骤
1）回顾目标
2）评估结果
3）分析原因
4）总结经验
五、标准化
1、标准与标准化
2、从隐性到显性的变化
视频案例：财务与营销的冲突
第三单元 理性思维：问题分析解决
一、从正确认识问题开始
1、问题的角度与心态
1）发生问题是症结的信号
2）问题本身是改善的动力
3）问题是新的管理目标
2、问题的形式表现
1）现状问题
2）与目标的差距问题
案例：成本降低未达标是哪类问题？
3、准确的问题描述
1）牛眼法描述问题
2）找到真正的问题
思考：如何描述企业成本高的问题？
二、分析问题，找到根本原因
1、问题原因思考的起点
1）问题的背景是什么
2）问题发生的涉及因素
3）问题的典型特点
演练：优秀员工违反SOP
2、问题原因分析工具
1）5Why法
2）关联图法
3）提问法
4）鱼骨图法
演练：成本控制计划推行受阻的原因在哪里？
3、对策原因验证
1）验证原因
2）找到真因
三、问题对策制定
1、面对事实的原则
2、对策是思维模式的反映
小组练习：怎样解决加班问题？
3、对策制定群策群力
4、评估与选择对策
1）针对原因找到所有方法与实施步骤
2）评估方法的适应性、有效性与成本、风险
3）确定优选方案
4）评估、配备优选方案的欠缺资源
四、对策到计划执行
1、分解对策
2、找到对策资源边界
3、制定执行计划
第四单元 高绩效团队建设——员工管理与发展
一、高绩效团队认知
1、团队的特征与本质
1）从贝尔宾到哈佛大学
2）高绩效的本质
工具：贝尔宾模型
2、中国式团队的特点
3、高绩效团队发展的四个阶段
二、人才选拔，团队基础
1、人才的定义与标准
2、人才选择
1）员工类型四象限
2）德才兼备的选择
案例：反思与成熟
3、人尽其才
1）木桶理论的误区
2）人岗匹配的尴尬
思考：专业与岗位的匹配
三、工作授权，激发活力
1、授权仅仅是忙不过来吗
1）组织的效能要求
2）培养的需要
3）管理者的效率
2、授权是什么
1）用人之权
2）花钱之权
3）做事之权
思考：授权的原则在哪里？
3、如何有效授权
1）工作分析是基础
2）明确任务标准
3）因人而异
案例分享：分公司经理的授权
四、下属培养，提高技能
1、培养的时机与方式
1) OJT
2) OFF-OJT
3) SD
2、操作型下属培养
1)5%的原则
2)培养四步法
小组演练：拆解工作
3、知识型下属培养
1)知识下属的两面性
2)知识与思维能力训练
案例：不称职的出纳
3)有效的教练式
4、日常辅导技巧
1）积极倾听
2）准确发问
3）真诚赞美
4）保面批评
5、人才培养的误区
五、下属激励，自动自发
1、激励的本质
2、物质激励
3、管理激励
1）赞美
2）关怀与保护
3）包容
4）竞争
5）荣誉
6）批评
案例：激励的力量
六、有效沟通，减少障碍
1、什么是沟通
1）沟通是一种感知
案例：业务部门对财务的印象
2）沟通的逻辑
3）沟通的障碍
小组练习：画图
2、与上级沟通
1）了解你的上级
2）上级需要什么样的下级
案例：成立一家小微企业要交多少税
3）与上级沟通的原则与关键
讨论：成本控制建议如何获得上级认可？
4）汇报工作结构化
5）接受任务，理解意图
6）提出建议，准备周期，尊重上级
3、跨职能沟通
1）双赢合作的基础
2）寻求支持，主动利他
3）化解冲突，克己双赢
4）协同工作，甘当配角
案例分享：财务与工程部的冲突
第五单元 团队领导力——管理者的自我修炼
一、关于领导力
1、不确定的定义
1）西方观点
2）东方智慧
2、领导力的本质
案例：领导的风格
二、提升认知，本质思维
1、认知是什么
1）基础认知
2）价值认知
3）能力认知
2、固有思维的影响
视频案例：小学生的疑问
三、品行第一，建立信任
1、信任的力量
2、管理者的第一品行
四、勇担责任，追求卓越
1、显性责任与隐性责任
2、注重贡献
五、以身作则，率先师范
1、流程化的关键
案例：任正非的可口可乐
2、价值观的维护
六、挑战现状，超越自我
1、否定现状
2、保持好奇心
小组讨论：库存物资的背后问题
七、关注情景，权变管理
1、差异化的企业风格
1）价值观的传承
2）管理者的价值观融入
2、管理者的自我调整 |
